作 者：王欣 总包之声创作人
引言
当前，建筑业改革不断深化，大型勘察设计院通过探索全过程工程咨询、扩大承揽工程总承包业务来促进转型升级。
然而进入工程总承包领域并非一片坦途，大型勘察设计院需要自我审视其项目管理体系的完备性、项目管理成熟度、总承包管理人才状况、社会资源整合能力、企业抵抗风险能力等诸多问题。最核心的是设计院工程总承包组织管理模式适应性问题。
本文以交通行业的大型勘察设计院（以下简称“设计院”）为研究对象，探讨其工程总承包组织管理模式的适应性问题。
设计院转型目标及
开展工程总承包的优势
1.1设计院转型目标分析
新时代设计院加快转型发展成为市场驱动、内生变革驱动、创新及融合驱动的必然要求，同时也是高质量发展的必然要求。
设计院转型的终极目标分为两类：
一类是转型为国际咨询公司（顾问公司），另一类是转型为国际工程公司（以工程总承包业务为主，为雇主提供成套建筑产品及服务）。
除少数设计院转型目标为国际咨询公司（顾问公司）外，绝大多数设计院转型目标一定是国际工程公司。
1.2设计院开展工程总承包的优势
建设工程总承包模式是国际通行的建设项目组织实施方式。大力推进工程总承包，有利于提升项目可行性研究和初步设计深度，实现设计、采购、施工等各阶段的深度融合，提高工程建设水平；有利于发挥工程总承包企业的技术、管理、资源整合优势，促进企业做优做强，推动产业转型升级，服务于“一带一路”战略实施；有利于社会总资源的高效利用和集约发展，更好地落实高质量发展战略。
工程建设项目价值实现和功能实现依靠设计，以设计功能实现（其实是价值实现）为引领的工程总承包模式是工程总承包的主要模式，设计院在实现项目功能、控制投资、总体策划、价值实现等方面优势明显。具有优势并不意味着竞争力强，仍然需要补齐短板，采用适用的组织管理模式，并随着发展阶段不断做出适应性调整和完善。
工程总承包组织管理模式分析
组织管理模式是涉及到企业组织规划、组织与项目衔接关系的事业环境因素的重要内容，关联到授权、资源调配、风险、考核、协同、团队建设、文化塑造等方面，对设计院战略决策及工程总承包项目成败构成重大支撑或制约。
组织管理模式关联到企业管理层级、企业组织结构、项目组织结构、资源配置范式、风险分担方式、考核及分配等众多方面。
2.1工程总承包组织管理模式分析
2.1.1设计院的管理层级
目前大多数设计院仍采用传统的企业职能管理方式，其管理层级有两级管理和三级管理两种。
（1）两级管理：指设计院（集团）级为第一级，项目部为第二级；
（2）三级管理：指设计院（集团）级为第一级，专业处（分院）或分公司作为主体责任单位为第二级，项目部为第三级。
三级管理模式下，其中第二级又分为两类，一类是采用专业院（分院）模式，对学科和专业技术发展有利，另一类是采用综合院（分院）模式，对不同领域的业务实施综合性勘察设计管理（即勘察设计管理整合和集成），也有少量设计院其第二级既有专业院（分院），也有综合院（分院），两种模式混合并行发展。
2.1.2设计院组织结构
目前大多数设计院仍采用职能机构、勘察设计业务系统并行的组织结构。对于新领域、新业务有在相近的专业业务院（分院）设置部门或机构，也有专门成立的类事业部、类子公司等形式。设置全过程项目管理的专职职能机构的设计院很少。总之，设计院组织机构改革步履蹒跚。
2.1.3项目管理组织结构
项目管理组织结构通常有：职能制、项目制、矩阵制三种形式。三种形式的关系（见表1）：
组织形式 | 职能制 | 矩阵制 | 项目制 | ||
弱矩阵 | 平衡矩阵 | 强矩阵 | |||
企业控制力 | 高 | 较高 | 一般 | 均衡 | 低 |
自左至右，企业控制力逐渐降低 | |||||
企业风险 | 全额 | 绝大部分 | 大部分 | 均衡 | 小 |
项目 自主权 | 极小 | 小 | 一般 | 均衡 | 大 |
自左至右，项目自主权逐渐提高
| |||||
项目部风险 | 小 | 较小 | 一般 | 均衡 | 绝大部分 |
表1 项目管理的三种组织结构形式分析表
设计院管理工程总承包业务也不例外：
设计院在传统职能模式下，往往没有增设独立的项目控制部（计划管理、费控管理、资源调配等）、物资采购部、法务合规部（合同管理、法律事务等）、安全质量部等具备全过程项目管理的职能机构，所以实施矩阵制的条件不足。
部分设计院探索新发展模式，如事业部制，但对事业部的理解不够深刻，授权不足，造成总承包业务发展缓慢。
2.1.4现代企业管理探索模式
除传统的职能管理模式外，近年来，设计院还探索了事业部制、事业管理部制等新模式。
（1）事业部制：按照市场地域、行业、服务对象、产品或服务等因素进行划分形成的集经营、生产组织、项目核算于一身，提供一体化管理服务的模式。
总承包事业部就是将工程总承包业务作为对象组建的集经营、生产、核算、管理于一体的集约化组织。
（2）事业管理部制：基于事业部制存在的“职能”与“生产”不分的缺陷，改进后形成的事业管理部负责政策制定、策划、监管及考核，由具体的项目部负责执行项目管理。
总承包事业管理部就是为承担工程总承包业务的顶层管理成立的机构，克服“球员”与“裁判”不分的缺陷而设置。
2.1.5总承包文化塑造
传统的设计院是从计划经济的事业单位转企改制而来，具有天然的科技基因和分工协作精神，塑造了专业性、行业性等独特的设计文化。
从事或转型承担工程总承包业务后，其凝聚力和文化需要重塑。工程总承包业务更加强调协作文化、融合文化、共生文化、多赢文化，其目标不再只强调设计的精益型，而是追求整体价值实现、社会总资源集约、各阶段目标的均衡统一。
目前转型期的设计院需要从外部市场和行业发展趋势出发，以改革创新为手段，通过内生变革驱动、创新及融合驱动来重塑融合/共生的企业文化。
2.1.6 设计院转型各阶段采用的组织管理模式分析
结合设计院的传统职能管理模式、现代管理探索模式以及转型目标管理模式、管理层级、组织结构等因素，实施转型升级。通常的转型方式有激进式转型和渐进式转型[1]两种方式。本文按照渐进式转型进行组织管理模式的梳理，形成设计院渐进式转型为工程公司的四个阶段。
（1）传统职能模式阶段
是工程总承包业务起步、探索、积累经验阶段。
该阶段除了与企业总部在同一城市的中小总承包项目可采用职能制管理外，绝大多数总承包项目宜采用项目制模式管理，此时总承包项目经理具有大部分管理权限及较大的责任风险，企业尚未形成成熟的管理体系和配套制度，项目的成败多依靠项目经理个人能力及团队有效协作能力。主要以积累经验、培养人才、创建制度为主。
（2）工程总承包事业部（或专业分公司、行业分公司）模式阶段
是设计院“放权”阶段，也是规范管理、机制创新、初步构建管理体系和搭建项目管理信息化平台阶段。
工程总承包事业部代院管理全院的工程总承包业务，能够做大规模和产值，以事业部为实体，形成生产中心、利润中心、资源调配中枢、信息集成中枢。此时需要院集团充分授权，并提供设计资源支持（专业分公司或行业分公司一般比较综合，往往拥有设计资源），方能很好地发展。
此阶段采用以总承包事业部为责任单位的项目制或尝试矩阵制管理模式（分析表详见表2）。
随着产值、利润、规模的扩大，事业部管理能力的增强，内部利益分配和职能与生产之间的矛盾将凸显，此时需要进一步改革升级。
（3）工程总承包事业管理部模式阶段
这是强化管理、精益化提高阶段，也是构建完整管理体系和相对完备的项目管理信息化平台阶段。是设计院适度“收权”阶段。
采用“事业管理部”来破解“事业部”模式下职能和生产不分的状况。
此时，设计院设计系统的精益化、设计协同化（设计与策划、采购、施工管理的融合）程度得到了提高，总承包项目管理体系实现完整构建，在总承包业务经营承揽、启动策划、设计执行、采购及施工管理、考核及分配、风险分担等方面均有清晰的责任划分，项目化核算机制日趋成熟，信息化管理平台对总承包管理支持作用得到充分发挥。
该阶段无论是采用两级模式的项目制，还是采用三级模式下的主责单位制（分析表详见表3），均能发挥项目管理体系和信息化平台的作用。对总承包项目经理的个人能力要求反而降低了，主要依靠体制和平台发挥作用。
（4）工程公司矩阵制模式阶段
在第三阶段知识和经验积累、项目管理专家人才梯队建设、体系建设、信息化平台应用水平逐步提高的基础上，设计院功能发生了重大变化：业务以工程总承包为主；员工为客户增值服务意识进一步增强；精细化管理在各环节实现了量化；项目化管理深入人心，具备工程公司的基本职能和条件。为减少管理层级推行扁平化管理，通常采用强矩阵制模式（分析表详见表4）来管理工程项目。
2.2资源配置范式分析
企业组织模式影响资源的可用性及项目执行效率，而资源配置范式又反作用于组织管理模式，所以确定了组织管理模式后，需要进一步确定资源配置范式。
资源配置范式通常有三种：
（1）“项目化配置”资源范式，与项目制模式对应，采用一事一议，针对具体项目配置资源。资源集中在前端（现场），但资源利用率往往不高。
（2）“均衡配置”资源范式，即根据管理需要部分资源配置在前端（现场），部分资源配置在后端（总部）。相对比较均衡，缺点是不易形成合力，容易造成顾此失彼。
（3）“强后台、精前端[1]”的资源配置范式，即集中优质资源建立企业总部的强大后台，为前端（现场）提供支撑和保障，前端精简化配置。该范式资源利用率高，缺点是需要集中经验和智慧，建立强大的后方信息化管理平台和具有经验丰富的管理专家、经济专家、技术专家支持。
上述资源配置范式的优劣是相对的，需要结合组织管理模式和发展阶段进行择优选择。
2.3风险分担方式分析
采用的组织管理模式不同，对应的风险分担方式也存在差异。
（1）工程总承包项目的风险远大于勘察设计项目的风险。工程总承包合同属于无限责任合同，设计院采用勘察、设计等技术风险防范体系无法有效化解总承包合同风险，需要探索总承包条件下的风险分担机制。
（2）结合设计院转型发展各阶段的组织管理模式，分析了不同模式下的最佳风险分担方式，形成风险分担汇总表（详见表5）。
总承包管理模式适应性
研究分析
（1）按照项目管理成熟度理论，成熟度按照能力等级从低到高划分为五级：依次是：混乱级、简单级、规范级、精益级、战略级。
有学者指出：大多数设计院的项目管理能力等级处于简单级水平，少部分设计院达到规范级，只有极个别设计院达到精益级水平。
（2）工程总承包业务是实践性强的业务，在实践中，逐步形成融合性、包容性、共享性、共生性的文化，成熟的工程公司一般都具有包容性、一体化、共生性的总承包先进文化。
（3）综上，汇总形成总承包组织管理模式适应性成果表（详见表6），各发展阶段均有与其配套的最佳组织形式、资源配置范式、风险分担方式、项目核算方式及总承包文化等，供相关设计院对标检查，提高转型效果和效率。
表2 总承包事业部模式分析表
发展模式 | 类型 | 层级 | 特征描述 | 适用条件 | 优缺点 | |
总承包事业部模式 | 事业部模式 | 三级 | 1.事业部集中了职能管理、经营和生产组织，集合了企业的绝大部分资源，全面负责实施总承包项目[2]。 2.院集团提供政策支持、设计资源支持。 | 总承包业务发展的中期阶段。 | 1.执行效率高； 2.缺点是事业部一般不拥有设计资源[2]； 3.事业部既当“裁判员”又当“运动员”。 | |
（1）项目制 | 项目部主要接受总承包事业部管理，由事业部提供资源并考核。院对事业部进行整体考核。 | |||||
（2）平衡矩阵 | 事业部具备工程总承包公司的大部分职能，具备尝试矩阵制条件 | 事业部是非法人组织 | ||||
表3 总承包事业管理部模式分析表
升级模式 | 类型 | 层级 | 特征描述 | 适用条件 | 优缺点 |
总承包事业管理部 模式 | 总承包事业管理部 | 总承包业务管理、实施相分离。 | 适合总承包业务中期、适用于多项目管理。 | 1.责任划分清晰； 2.缺点是需要经验积累和管理专家支撑。 | |
（1）院级项目部 | 两级 | 事业管理部代院负责策划、考核、监控； 总承包项目部负责具体实施项目管理。 | |||
（2）二级单位 项目部模式 | 三级 | 事业管理部负责院级策划、考核二级单位； 二级单位负责项目启动及实施监控； 总承包项目部负责执行具体项目管理。 |
表4 工程公司模式分析表
目标模式 | 类型 | 层级 | 特征描述 | 适用条件 | 优缺点 |
工程公司 | （强） 矩阵制 | 两级 | 1.总承包项目部为项目实施主体[2]； 2.院级管理部门为资源提供、监控主体； 3.三大特征： ①以项目管理为中心； ②以专业设计处、部、室(所)、专职项目管理职能部为基础； ③实行项目经理责任制，项目部须签订责任书，项目经理有比较大的权力和责任。 | 1.是国际工程公司通用的管理模式 2. 适用于总承包项目规模大、标准化程度高的业务。 | 1.项目风险在EPC项目部和院级设计专业、职能部门之间平衡分配； 2.公司经营集中化、项目管理一体化。 |
表5 不同组织管理模式下的风险分担汇总表
序号 | 组织模式 | 层级 | 设计院集团 （法人、企业总部、后端平台） | 总承包（EPC）项目部 （非法人、现场前端） | 备注 | ||
1 | 传统管理模式 | 职能制 | 两级 | 风险几乎全额承担 | 无 | 缺顶层设计 | |
2 | 项目制 | 经营风险、合同签订风险、人事及考核风险等。 | 绝大部分风险 | ||||
3 | 工程总承包事业部模式 | 事业部制 | 三级 | 院总部承担 （1）授权； （2）人事任命； （3）设计管理等风险。 | 总承包事业部承担 经营、策划、签约、集中采购和选择社会合作方等多种风险 | 项目执行风险 | 事业部是责任主体 |
4 | 工程总承包事业管理部模式 | 事业管理部制 | 两级 | 经营、合同签订、审批、人事任命、考核等风险、设计、集中采购、选择社会合作方等风险。 | 较大风险（项目执行风险） | 管理信息集成 | |
5 | 三级 | 院总部承担 （1）授权； （2）人事任命； | 总包管理部承担政策、设计协同、监管、考核风险 | 项目执行风险 | |||
二级单位承担经营、签约、集采、选择社会合作方等风险 | |||||||
6 | 工程公司模式 | 矩阵制 | 两级 | 经营、审批、人事任命、考核、合同及法律 设计、集中采购、选择社会合作方等风险 | 项目执行风险 | 风险分担均衡 | |
注：有阴影的部分（单位）为风险较大的部门或主要承担单位。 | |||||||
表6 设计院工程总承包组织管理模式适应性成果表
序号 | 组织管理模式 | 组织与项目管理强关联因素 | 项目核算形式 | 项目管理成熟度（能力等级） | 总承包文化传承 | ||
项目管理 主要形式 | 资源配置范式 | 风险分担方式 | |||||
1 | 传统职能化模式 | 项目制 | 项目化配置 | 院总部风险适度隔离，项目部承担大部分风险 | 核算形式不明晰 | 混乱级、简单级 | 竞争文化、协作文化 |
2 | 工程总承包事业部模式 | 项目制 | 项目化配置 | 事业部承担大部分风险 | 院对总承包事业部核算； 总承包事业部对项目部核算 | 简单级、规范级 | 竞争文化、协作文化 |
3 | 矩阵制（初步尝试） | （1）均衡配置 （2）强后台、精前端配置 | 初步均衡分担 | 规范级、精益级 | 协作文化、共生文化 | ||
4 | 总承包事业管理部制 | 项目制 | 项目化配置 | 项目部承担大部分风险 | 项目化核算 | 规范级 | 竞争文化、协作文化 |
5 | 主责单位制 | 均衡配置 | 主责单位承担大部分风险 | 主责单位核算 | 规范级 | 竞争文化、协作文化 | |
6 | 工程公司 | 矩阵制 | 强后台、精前端配置 | 均衡承担 | 项目化核算 | 规范级、精益级、战略级 | 协作文化、共生文化 |
结语
（1）大多数设计院转型终极目标是国际工程公司，为此需加快转型升级，采用“小步快跑”模式，实施渐进式改革。
（2）组织管理模式对落实企业战略和成功实施工程总承包业务构成重大支撑或制约，是企业转型首选解决的核心问题。
（3）渐进式改革的各阶段均有最佳的组织模式；建议按照“项目制→事业部制→事业管理部制→矩阵制”的组织模式最佳实践顺序（并不唯一）来实施，使企业的组织管理模式与其发展阶段相匹配，提高转型成功率。
（作者：王欣，总包之声创作人，中铁第一勘察设计院集团有限公司工程总承包事业部副总工程师，注册造价师、监理工程师、咨询工程师、FIDIC认证咨询工程师。研究方向：工程总承包、项目管理、全过程工程咨询）
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